כתב: אבי יקואל

במאמר הקודם שפורסם בגיליון חודש מרץ 2020, בהצגתי את חשיבות הפיקוח והבקרה על הסדרי תנועה זמניים, עם דגש על סימוני צבע.

הסברתי את החשיבות של חידוש סימוני צבע ואת חשיבות הפיקוח והבקרה או בשפה מקצועית – משוב. 

את המשוב נותן יועץ בטיחות בתנועה. מדובר באיש מקצוע שמבין קריאת תרשימים ותכניות של הסדרי תנועה ומציאת הפערים ביניהם למצב הקיים בשטח.

כלומר, יועץ הבטיחות בתנועה רוב הזמן עוסק בדיווח על הפערים בין המצב הקיים בשטח לבין התכנית החתומה והמאושרת, בה מצוי הסדר התנועה שדרש המתכנן. 

ואז באה הקורונה וטרפה את כל הקלפים.

העולם הפך לכאורה, לפחות ידידותי. הכבישים לעומת זאת, הפכו לידידותיים יותר. כיועצי בטיחות בתנועה, המשכנו לעבוד כרגיל ולבצע בקרות תנועה ועבודה באתרי תשתיות. העולם השתנה, הכבישים התפנו. רק התקשורת עם מנהלי העבודה ומנהלי הפרויקטים נשארה אותו הדבר. המשמעות היא שהדיווח על הפערים בין המצב הקיים בשטח לבין התכנית החתומה והמאושרת, בה מצוי הסדר התנועה שדרש המתכנן, נשאר כמו שהיה.

משמע, דיווח משוב על פערים באמצעות פיקוח ובקרה הינו רק מחצית מתהליך הפיקוח והבקרה. תהליך שלם הוא יישום המשוב. 

למשל, נניח והוגדרה דרישה לבקרה חדש שבועית וכעבור שבוע חוזר יועץ הבטיחות בתנועה ורואה שהפערים נשארו כפי שהיו. מה זה אומר ? שהיועץ אינו מקצועי ? שהקבלן אינו מקצועי ? או שאולי מדובר כאן על מטרות מתחרות. 

מנהל העבודה, מנהל הפרויקט, המפקח או מהנדס הביצוע שקיבלו את הדיווח על הפערים הקיימים בהסדר התנועה מקדם מספר מטרות בו זמנית : ביצוע, כוח אדם, ספקים, ציוד, ישיבות דיווח ובטיחות. במקרה בו הפערים נשארו כפי שהיו, יתכן שמנהל העבודה אינו נותן עבור מטרת הבטיחות את המשקל שנותן למטרות אחרות. 

כלומר, מדובר במטרות מתחרות שאינן מקבלות את החשיבות היחסית הנדרשת. 

 

מפיקוח ובקרה ליישום

עכשיו נשאלת השאלה האם תפקידו של יועץ הבטיחות בתנועה הינה לבצע פיקוח ובקרה בלבד ? או גם לדאוג ליישום ?

כמעט בכל תחום מקצועי, התשובה היא תלוי את מי שואלים. עם זאת, לא זה העיקר אלא היישום, של תהליך פיקוח ובקרה על הסדרי תנועה זמניים. כאן בדיוק טמון ההבדל בין יועץ טוב לפחות טוב. יועץ טוב יודע כיצד לגרום ליישום המשוב. 

בואו ניקח דוגמא של אתר עבודה. לאחר שהגיעה דרישה ליועץ הבטיחות בתנועה לבצע תהליך פיקוח ובקרה, מקבל את התכנית החתומה והמאושרת ומגיע לשטח בפעם הראשונה על מנת לקבל תמונת מצב ראשונה של הפערים הקיימים בין המצב בשטח לבין התכנית החתומה והמאושרת. היועץ כותב את הדוח ושולח לצוות הפרויקט. בהתאם למנעד הבקרות שסוכמו, מגיע היועץ לבקרה הבאה ומבצע תהליך של דגימת ליקויים חוזרים. משמע, פערים או מפגעים עליהם דיווח היועץ בדוח הקודם וטרם טופלו. 

מה קורה בינתיים ? בין שתי הבקרות נסעו מכוניות על המיסעה בסמוך או בשטח אתר העבודה, הולכי רגל הלכו בסמוך לאתר, לאורכו חצו אותו, ילדים נסעו באופניים, אימהות משכו את עגלות התינוק, אוטובוסים העלו והורידו נוסעים בתחנת האוטובוס. מחזור החיים, שהתקיים לפני שינוי פני השטח בשל התערבות הנדסית, ממשיך להתקיים גם בזמן הווה. אלא שהפעם אלו המבצעים הליכנות בסמוך לאתר העבודה מתמודדים עם מכשולים (שילוט הכוונת הולכי רגל, גידורים, מעברים בטוחים יותר או פחות). אלו הנוסעים בכלי רכב בסמוך לאתר מתמודדים עם קריאת המצב החדש בשטח (שילוט, סימוני צבע, ניקיון מיסעה, מעקה בטיחות, גידורים). 

כל אלה נכנסים תחת קטגוריה של בטיחות המהווה מטרה מתחרה במטרת הביצוע. מטרות אלו מתחרות אחת בשנייה ואף מתנגשות. במהלך הביצוע, עלולה להיפגע רמת הבטיחות על ידי פגיעה בתכנון ההנדסי של הסדר התנועה הזמני בסביבת האתר. כלומר, מצד אחד, צוות הפרויקט נדרש להתקדם בביצוע, בעוד מצד שני עליו לשמור על בטיחות העובדים באתר ועל משתמשי הדרך ברגל וברכב הנעים בסמוך לאתר. 

 

מילת המפתח היא הסכמה

מילת המפתח היא הסכמה. הסכמה על חשיבות יחסית של מטרות על מטריצת הניהול זמן.

כלומר, במצבים המציגים דרישות סותרות המתחרות בבטיחות, כגון : עמידה בלוחות זמנים, הפחתת מאמץ, נוחות למעבר מהיר בין אזורים, נדרשת הסכמה בין צוות הפרויקט לגבי החשיבות היחסית של מטרת הבטיחות בכלל ותחזוקת הסדר התנועה הזמני בפרט.

בנקודה זו, אני רוצה למקד את הדיון כיצד ניתן להגיע להסכמה בדבר החשיבות היחסית בין המטרות?

שהרי, הסכמה בין צוות הפרויקט לעובדים (כחלק מהתרבות הפנים ארגונית) לבין יועץ הבטיחות שהינו גורם מתערב חיצוני לפרויקט, תאפשר להניע ולקדם את תחזוקת הסדר התנועה כחלק מתפיסת הבטיחות כמטרה בעלת חשיבות יחסית זהה למטרות אחרות (לוחות זמנים, נוחות, ביצוע ועוד). 

אם הגעתם עד כאן, אתם חושבים קרוב לוודאי, מה הבעיה כאן ? בכל חוזה קבלני יש סעיף קנסות. הרי אין אתר עבודה מושלם, שיועץ הבטיחות ימליץ לקנוס את הקבלן בכל ביקור בו אין טיפול במפגעים קודמים ויש ליקויים חוזרים. 

התשובה שלי אליכם, היא : נכון מאוד ! אתם צודקים בהחלט.

השאלה היא מה יקרה כשיועץ הבטיחות יעזוב את האתר ? כנראה שצוות הפרויקט ינשום לרווחה שה"נודניק" הלך, ההצגה הסתיימה ואפשר להמשיך לעבוד. 

אלא שהטיפול בליקוי הבא ע"י צוות הפרויקט, ימתין שוב ליועץ הבטיחות בתנועה שיגיע למבדק הבא וכנראה שלא יתבצע על דעת צוות הפרויקט, מהעובד הפשוט עד מנהל העבודה ומנהל הפרויקט.

מה עכשיו אתם חושבים ? האם צוות הפרויקט הפנים את שינוי התפיסה ופועל מתוך מוטיבציה פנימית ?האם יש הטמעה של הסכמה על חשיבות יחסית של מטרות על מטריצת ניהול הזמן ?  התשובה היא : קרוב לוודאי שלא.

מטרות מתחרות 

 

עצמו עיניים ודמיינו מחפרון עובד בשטח ומבצע חפירה מאחורי מעקב בטיחות. בסמוך לחפירה יש כניסה לאתר העבודה עם שני תמרורי 401 המציינים כניסה לאתר עבודה ואיסור כניסה לכלי רכב שלא חלק מצוות האתר. בין החפירה לכניסה יש הפרשי גובה ויועץ הבטיחות בתנועה מבין מיד שמשאית עלולה להיכנס לאתר ולהידרדר לתוך החפירה. כותב את הליקוי הבטיחותי בדוח ומדווח למנהל העבודה באתר על הנושא. 

מנהל העבודה מצידו, טרוד במשימות השוטפות של האתר, במשאיות עם החומר שנכנסות ויוצאות, בקבלנים שמסתובבים לו בשטח, בהתקדמות החפירה ועוד לא מעט משימות. אותה הערה של יועץ הבטיחות בתנועה שהעיר על הצורך במעקה בטיחות או אביזר בטיחותי אחר להפרדה בין הכניסה לחפירה בתוך האתר, אמורה להתחרות במשימות אחרות של לוח זמנים וביצוע. יתרה מזו, אותו פתרון להפרשי הגובה ושמירה על המשאיות מנפילה לחפירה אינו מצוי בתכנית החתומה והמאושרת. לא בשלב הנוכחי ולא בשלב הבא של הפרויקט. 

אפשרות אחת היא שמנהל העבודה יאמר ליועץ התנועה : "בסדר גמור", המשימה תישכח בעומק מחסנית המשימות השוטפות ולא תקבל את החשיבות היחסית הנדרשת, כחלק ממטרת בטיחות, ביחס למשקל שנותן למטרות אחרות. לפיכך, או שישכח לקדם את המשימה או שידחה אותה למועד אחר לא מוגדר בזמן.

אפשרות שנייה היא שמנהל העבודה ימקם את המשימה גבוה במחסנית המשימות לצד המשימות השוטפות המקבילות וייתן להערה של יועץ הבטיחות בתנועה את החשיבות היחסית הנדרשת, כחלק ממטרת בטיחות, ביחס למשקל שנותן למטרות אחרות. לכן, יקדם את מטרת הבטיחות, יפנה למנהל הפרויקט שידרוש מהמתכנן פתרון הנדסי לנקודת שהעלה יועץ הבטיחות בתנועה.  

שתי האפשרויות הללו מייצגות תוצאות אפשריות ומציאותיות לכל הדעות. 

 

מוטיבציה חיצונית מול מוטיבציה פנימית 

עכשיו, אחרי כמות הידע שחונה אצלכם, אני שואל שוב את אותה השאלה ששאלתי קודם : 

האם תפקידו של יועץ הבטיחות בתנועה הינה לבצע פיקוח ובקרה בלבד ? או גם לדאוג ליישום ?

איך יכול יועץ הבטיחות בתנועה לגרום לכך שהערותיו יטופלו ? כלומר, תקבל מטרת הבטיחות בעיני צוות הפרויקט, את החשיבות היחסית הנדרשת ביחס למטרות מתחרות. 

כדי שנוכל לדבר על זה, ראוי שנדבר קודם על מוטיבציה. רוב תיאוריות המוטיבציה בפסיכולוגיה וסוציולוגיה מראות שלכמת מוטיבציה על סולם של מוטיבציה גבוהה ונמוכה, יהיה מהלך שטחי ולא נכון. הסיבה לכך הינה כי בני אדם שונים האחד מהשני, ומונעים מסיבות שונות ובעוצמות שונות. הסתכלות  הרבה קשה לכמת מוטיבציה על ציר עליו נעה המוטיבציה ממעט להרבה ולהיפך. אולם,  שמתאר מה גורם לאנשים לעשות מה שמבקשים מהם ? את מה שהם פנימית מול חיצונית. אחת החדשות בחקר המוטיבציה, נקראת "תיאורית ההכוונה העצמית" ( Self-Determination Theory ) , התאוריה פותחה על ידי קבוצת חוקרים בראשותם של דיסי וראיין , ( Pelletier & Ryan , 1991 ; Ryan & Deci , 2000 ; Ryan , 2000 Deci & Ryan , 1985-, Deci , Vallerand . )

יתרונה של גישה זו על אחרות בחקר המוטיבציה, כי מצליחה להבחין בין סוגים שונים של מוטיבציה לפי הסיבות או המטרות שגורמות לפעולה, ומייצרת הבחנה בסיסית ביותר בין שני סוגים של מוטיבציה : פנימית וחיצונית.

אם הגעתם עד לכאן, אתם בטח שואלים את עצמכם אם לא הגעתם בטעות לקורס מבוא לפסיכולוגיה ? אז זהו שלא. מכיוון שרוב הקוראים כאן מהנדסים, אסביר את המונחים במובן הפשוט אך לא תמיד במובן הצר ביותר.

הפנמת התנהגויות יישום אצל צוות הפרויקט 

בואו נחזור מעט לאחור, הסיבה שהגענו לנושא המוטיבציה, כי אותנו מעניינת השאלה כיצד מקדמים הפנמה של התנהגויות אותן נרצה לקדם אצל צוות הפרויקט ? וכיצד נתמודד עם גורמים מעכבי הפנמה של אותן התנהגויות ? בפרט בהיבט של תחזוקת הסדרי התנועה הזמניים במסגרת תהליך הפיקוח והבקרה. שהרי המטרה שלנו כיועצי בטיחות בתנועה היא לווסת התנהגויות שמקדמות הפנמה של תחזוקת הסדר התנועה כחלק מקידום מטרות הבטיחות בפרויקט, ביחס למטרות מתחרות. 

המכאניקה של מוטיבציה חיצונית מתבססת על לחץ חיצוני שמייצר התנהגות. אותו לחץ חיצוני כל הזמן צריך להתקיים עד שתתקיים הפנמה אם בכלל. זאת,  בניגוד למוטיבציה הפנימית, המתבססת על לחץ פנימי שמקורו במידת החשיבות שנותן האדם לפעולה, הקשורה בתפיסה העצמית החיובית שלו. 

המטרה בשתי סוגי המוטיבציות, הן הפנימית והן החיצונית, היא לייצר שינוי התנהגות שיש בו מימד גבוה של התמדה לאורך זמן. תהליך זה שינוי התנהגות נקרא למידה.  

כיוון שבתהליך הפיקוח והבקרה על הסדרי התנועה הזמניים, כותב יועץ הבטיחות בתנועה דו"ח המציין פעולות, שיתכן ובסיסן אינן מעוררות עניין בקרב צוות הפרויקט כי אינן נתפסות כבעלות אותן חשיבות יחסית ביחס לפעולות אחרות. ככל שגוברת ההפנמה, מתפתחת עמה תחושת המחויבות האישית וכך גוברת גם ההתמדה. הסיבה לעלייה בהתמדה הינה כי התפיסה העצמית של האדם שמבצע את ההתנהגות, נעשית חיובית יותר. כלומר, הפעולה נתפסת בעיניו כיותר חשובה ועולה בסולם סדר העדיפות. לבסוף, אנחנו רוצים שצוות הפרויקט, ביניהם מנהל הפרויקט, מנהל העבודה הקבלן והמפקח ירגישו שההתנהגויות שלהם משמעותיות וחשובות, וכתוצאה מזה ירגישו משמעותיים יותר בעיני עצמם. את הכיוון הזה אנחנו רוצים להגביר ולתחזק כדי לייצר התמדה.

 

יועץ הבטיחות בתנועה בממשק אופטימאלי מול מנהל הפרויקט  

התנהגויות שמקורן במוטיבציה פנימית, מבוצעות מתוך עניין ולא מתוך איום חיצוני (דוגמת קנס שעלול מנהל הפרויקט לקבל על ליקויי בטיחות בתחזוקת הסדר התנועה הזמני באתר שבאחריותו).

כאן בדיוק נמדדת מקצועיותו של יועץ הבטיחות בתנועה. יועץ התנועה א, המתבסס על מוטיבציה חיצונית של צוות הפרויקט, יגיע לאתר ויראה סימוני צבע או אביזרי בטיחות שאינם תואמים את התכנית החתומה והמאושרת שהציג המתכנן. לאחר מכן, יעלה את הליקויים על הכתב בדו"ח הבטיחות בתנועה, ובמבדק הבא ייתן קנס כספי לצוות הפרויקט אם לא טופלו אותם ליקויים.

יועץ התנועה ב, המתבסס על מוטיבציה פנימית של צוות הפרויקט, יראה את אותם פערים בין התכנית החתומה והמאושרת למצב בשטח (לדוגמא, סימוני צבע חסרים או אביזרי בטיחות שאינם במקומם) אבל יפעל אחרת.

לפני הביקור באתר, יסתובב עצמאית ויסקור את האתר. לאחר שיגיע לאתר, יכנס למנהל הפרויקט, יעבור איתו על הליקויים שראה בשטח ויבקש לעבור איתו ועם מנהל העבודה על התכנית החתומה והמאושרת של אותו שלב ביצוע בפרויקט. 

יחד, יעברו על הליקויים, יבינו את הפערים וידברו על חשיבות הטיפול בליקויים. יתכן ואף יבינו יחד שהמתכנן טעה ויש לפנות אליו ולקבל את חוות דעתו על התיקונים הנדרשים בתכנית. משם יצאו יחד לשטח לסיור משותף. 

מבלי שאף אחד מהם שם לב, נולד כאן צוות עבודה ייעודי מוכוון מטרה. צוות עבודה שנותן משמעות לעשייה. כך, ירגישו שההתנהגויות שלהם משמעותיות וחשובות, וכתוצאה מזה ירגישו משמעותיים יותר בעיני עצמם. 

תוצר לוואי חשוב יותר שנוצר בתוך אותו צוות הוא אמון. זהו הכלי החשוב ביותר בכל מערכת יחסים מקצועית ואישית. תהליך הייצור של אמון עדין ורגיש ועומד במבחני המציאות בצורה של גיבוי, מתן מילה של כבוד, תיאום ציפיות וסיטואציות שעולות מהשטח. 

יועץ התנועה ב, מתבסס על הצורך המולד של כל אדם להרגיש שייך, אפקטיבי ויוזם. הוא יודע כי מתן מענה על הצרכים הללו מגביר את תחושת המסוגלות העצמית של האדם בעיני עצמו ואת מידת ההערכה העצמית של צוות הפרויקט.    

 

סיכום 

בכך, נוצרה מציאות ארגונית חדשה, לפיה צוות הפרויקט ויועץ הבטיחות בתנועה הפכו צוות עבודה שמטרתו קידום החשיבות היחסית של מטרת הבטיחות בפרויקט. תהליך זה, מסייע לקדם את מטרת הבטיחות ביחס למטרות מתחרות מחד. מאידך, נוצר פה תהליך שלם של פיקוח ובקרה, לא רק באמצעות דיווח על פערים וכתיבת דו"ח, אלא גם ישום המשוב. 

עכשיו נשאלת השאלה, נניח ואתם מתכננים או מנהלי פרויקטים ובאתרים שלכם יש ליקויים חוזרים רבים. מה זה אומר ?

ביבליוגרפיה :

המדריך להסדרי תנועה באתרי עבודה בדרכים בין עירוניות, נובמבר 2012.

ראיין, ריצ'ארד ואדוארד דסי. "מוטיבציה פנימית ומוטיבציה חיצונית: הגדרות קלאסיות וכיוונים חדשים". הד החינוך , גיליון 7, כרך פ"ה. תמוז תשע"א, אוגוסט 2011. עמ' 62- 68.

תקנות והנחיות בהצבת תמרורים 2018, משרד התחבורה והבטיחות בדרכים.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, Vol. 55(1), pp. 68-78